Что делает нас нормальными
История одной из лучших программ КСО в России
Руководитель программы «Уверенное начало» Юлия Богданова
Валерий Панюшкин: Это нормально, что консалтинговая компания занимается тяжелобольными детьми?
Юлия Богданова: Благополучие — это не только как ты зарабатываешь, но и как живут люди вокруг тебя. Когда КПМГ приходила в Россию, бездомных детей можно было реально встретить на парковке возле офиса. И людям, которые приехали из благополучных стран, тяжело было на это смотреть.
Начиналось, конечно, с так называемой самолетной благотворительности — когда какой-нибудь начальник компании летел в Россию и оказывался в кресле рядом с каким-нибудь начальником международного благотворительного фонда. И тот рассказывал, что, вот, летит налаживать программу помощи, например бездомным детям. И спрашивал: «Не может ли ваша компания нам помочь?» КПМГ — это кооператив, союз независимых фирм, у которых общие регламенты. Социальные программы фирмы ведут во всех странах присутствия. Там, где компания видит необходимость участвовать в социальных изменениях более серьезно, она создает благотворительный фонд. Эти фонды получают деньги компании, привлекают деньги сотрудников и выбирают НКО-провайдеров, которым доверят эти деньги на решение социальных вопросов. Проблемы, которыми занимаются наши фонды, завязаны на локальную специфику. В Испании КПМГ поддерживает программы снижения безработицы. В Великобритании помогает родственникам людей с болезнью Альцгеймера. В Швейцарии все хорошо, там фонд КПМГ не занимается внутренними проблемами, а направляет деньги за границу — в развивающиеся страны. Когда мы создавали фонд КПМГ в России, я мечтала, что помогать будут не только наши сотрудники, но и швейцарские коллеги. Но тут приняли закон об иностранных агентах, и мечты мои пришлось пересмотреть.
В. П.: А ты как стала старшим менеджером КСО?
Ю. Б.: Когда я была ребенком, я говорила, что хочу работать в детском доме. Родители отвечали мне, что девочки из хороших семей не работают в детских домах. Я послушалась родителей и стала работать в финансовом отделе КПМГ — с 1994 года. Но в то же время как волонтер помогала одной провинциальной больнице. Тогда люди ложились в больницу не только со своими лекарствами, но и со своими простынями. В эту больницу попадали дети из дома ребенка. И вот я на внутреннем портале КПМГ стала писать коллегам: давайте поможем. Мы собирали деньги, покупали памперсы и отправляли в этот дом ребенка. Потом я познакомилась с главным врачом. Он сказал, что у него живут больные дети, но местное медицинское начальство не видит возможности этих детей лечить. И я стала устраивать медицинские консультации для этих детей в Москве. А мой руководитель в КПМГ спросил, не хочу ли я этим корпоративным волонтерством, которым я и так занимаюсь, заниматься за деньги и побольше (в смысле побольше социальных проектов, а не денег). А наша директор по персоналу съездила на глобальную конференцию КПМГ, услыхала там про корпоративную социальную ответственность и вернулась со словами: «Все это делают, а что же мы-то?»
В. П.: Но профессиональный менеджмент благотворительной программы уже не то, что личное волонтерство.
Ю. Б.: Да, во-первых, мы сразу определили целевую группу, проблемы которой решаем. Во-вторых, установили для себя очень высокую планку качества. Это привычно для КПМГ: наши услуги стоят так дорого потому, что мы предъявляем сумасшедшие требования к качеству. Мы должны не только все посчитать, но и предложить пути развития. А про качество социальных услуг в то время никто не думал, считалось, что раз ты делаешь доброе дело, то не важно, хорошо ты его делаешь или плохо.
В. П.: Что значит делать хорошо?
Ю. Б.: В западном мире система социальной поддержки очень развилась после войны. Появилось много травмированных войной людей, с которыми трудно было справиться: они не могли интегрироваться в мирную жизнь, не хотели работать, били детей, были асоциальными, и государство не имело никаких инструментов, кроме репрессивных и неэффективных, чтобы с этим справиться. Тут и начала складываться система социальной помощи, которая со временем стала устойчивой и весьма эффективной. Государство, пытаясь понять, на что тратить деньги, заказывало исследования, университеты их проводили, изучали, как устроена та или иная социальная проблема, какой социальный сервис надо создать для ее решения. Государственные или негосударственные организации — не важно — получали от государства заказ на осуществление социальных программ, которые представлялись эффективными. Заказчик — исследователь — исполнитель — вот эффективная связка, она работает до сих пор. Так в социальную сферу пришли деньги, пришли специалисты — и люди привыкли, что любая социальная проблема имеет предсказуемое развитие и решение. Если у бабушки случился инсульт, ее родственники, соседи и бывшие сослуживцы понимают, что дальше будет. Приедет скорая, отвезут в больницу, попытаются растворить тромб, потом к ней придет физический терапевт и начнет ее немедленно реабилитировать. Если восстановить функции не удастся, физический терапевт будет заниматься ее адаптацией, перемещением, повышением качества жизни, ее выпишут, когда убедятся, что реабилитационный центр около ее дома примет ее, к ней будут приходить специалисты — все знают, что будет, ни у кого не возникает ощущения неблагополучия. У нас, если у бабушки случится инсульт, можно, конечно, позвонить в фонд ОРБИ, и фонд ОРБИ постарается помочь чем может, но системы нет.
В. П.: Ты выбрала не бабушек с инсультом, а детей с нарушениями развития?
Ю. Б.: Во-первых, уязвимых детей много и с детьми понятно, что делать. Можно относительно быстро и заметно улучшить ситуацию. Во-вторых, когда мы нашу программу начинали, в России уже были свои эксперты по проблемному детству, мы понимали, с кем будем строить партнерские отношения. Начинали мы с поездок в детские дома, но это были умные поездки. Надо было вовлечь сотрудников, а это невозможно, если сотрудники никогда с проблемой не соприкасались. Мы выбрали несколько детских домов по простым критериям: не московские, не большие и чтобы персонал по-человечески относился к детям. Мы ездили в эти детские дома ради обратной дороги. По дороге туда я рассказывала коллегам, как система детских домов устроена. Коллеги кивали головами, задавали вопросы и совсем не понимали, что они там увидят. Если бы я сказала тогда коллегам, что мы будем поддерживать сервисы, 99% процентов коллег не поняли бы, о чем я говорю. А деньги, которые КПМГ тратит на свои социальные программы, заработала не я, а вот эти самые мои коллеги, которых я везла в детский дом. Они ехали посмотреть, как КПМГ собирается тратить эти деньги. На обратном пути они сидели пришибленные. Они пытались поставить себя на место этих детей. Представить, что у них вообще нет личных вещей. А они только что это видели. Видели детей, которые не могут просто сделать себе бутерброд с тем, что они любят, и съесть его тогда, когда хотят. Фактически мы этими нашими поездками делали маленький аудит жизни детей в детских учреждениях. А на обратной дороге разговаривали про то, что делает нас нормальными. Как мы ходили в магазин в детстве, как приводили друзей в гости, как имели доступ к холодильнику, как болели, как мама клала руку на лоб и спрашивала, будешь ли ты морс. Моя менеджерская задача в этих поездках была показать сотрудникам КПМГ, что бессмысленно вкладывать усилия и деньги в систему российских детских домов, что она не ведет ребенка к норме и благополучию, и наконец поговорить о сервисах.
В. П.: Какой смысл ты вкладываешь в слово «сервис»?
Ю. Б.: Мы начали поддерживать фонды, которые осуществляли сервисные проекты, учили детей, адаптировали детей, работали с кризисными семьями. И достигали измеримых результатов. Однажды под Новый год мы предложили нашим сотрудникам не покупать детям из подшефных детских домов подарки, а пожертвовать деньги сервисным фондам, отдать профессионалам, которые помогут детям не попасть в детский дом, научат их говорить, двигаться, устроят в семью. И это сработало. Сотрудники КПМГ стали дарить уязвимым детям на Новый год не игрушку, а услугу, которая может приблизить их жизнь к норме.
В. П.: Мало кто в бизнесе последовал вашему примеру.
Ю. Б.: Да, наша концепция тогда была непопулярной. Компании предпочитали дарить детям подарки или в лучшем случае устраивать праздники или соревнования. Я не говорю, что праздники — это не важно. Но есть куда более базовые потребности, чем поучаствовать в соревнованиях, и эти базовые потребности у детей в детских домах не удовлетворены. Возможность пойти в школу, возможность общаться с матерью, возможность иметь друзей, доступ к медицинской помощи. Мы для себя выстроили иерархию потребностей на основе пирамиды Маслоу. Главное, что мы делали, пытаясь помочь детдомовским детям с пороками сердца, легких, костей, — искали врачей, которые соглашались их обследовать. Это был один из наших первых проектов с нулевым бюджетом. Мы работали как диспетчеры, просто искали для каждого конкретного ребенка с непростой проблемой доктора, который скажет: да, я готов помочь. И дальше запускалась государственная программа, которая покрывала расходы на лечение. Мы платили за такси, чтобы отвезти малыша в клинику. Большие деньги были, в общем, ни к чему, разве что мы покупали одежду, если ребенку приходилось долго лежать в больнице.
В. П.: И ты ухитрилась не включиться ни в чью судьбу?
Ю. Б.: Был один ребенок, которым я всерьез занималась лично. У него была тяжелая урологическая патология, нужна была операция по восстановлению мочеполовой системы из других тканей, и нигде, кроме госпиталя Джона Хопкинса в Америке, за такую операцию не брались. Я сама возила его на операцию, пришлось хитрить: через 19-й детский дом Марии Терновской (педагог, основоположница семейного устройства детей в России. — В. П.) на меня оформили временную опеку. А когда операцию сделали, мы всерьез задумались, что станет с этим мальчиком в российской системе детских домов. Ему было уже четыре года, возраст, когда из домов ребенка детей переводят в интернаты. Думать, как сложится в интернате судьба ребенка с недержанием мочи, было мягко скажем, жутко.
Юлия Богданова и Валерий Панюшкин
Ю. Б.: Мы пытались выяснить что-то про его кровную семью. Оказалось, это была благополучная семья. Мама была студенткой третьего курса медицинского института. Когда родился ребенок, маме наговорили, что у него несовместимые с жизнью уродства, предложили написать отказ, и она написала. Тут стало понятно, что кейс этого ребенка не отработан. Нашему подходу к качеству социальных услуг это никак не соответствовало. Мы сделали несколько невозможных вещей: настояли на переводе ребенка из провинции в Москву, благодаря Марии Терновской нашли ему приемную семью, он впервые узнал, что в домах у людей бывает огонь, на котором готовят еду, и балкон, на который можно выйти. А еще он узнал, что у людей бывает мама. Этот мальчик — ровесник моей младшей дочери. Однажды то ли на его, то ли на ее дне рождения моя дочь показывала ему семейный фотоальбом и объясняла, что вот это ее такой родственник, а это эдакий. Мальчик поднял на меня глаза, полные слез, и спросил: «А где про меня?» Кейс все еще оставался неотработанным: мы ничего не знали про его кровную семью. Знали только, как зовут его маму и город, в котором она живет.
В. П.: И ты стала ее искать?
Ю. Б.: Помогли друзья с базами данных. В том городе нашлось несколько женщин с соответствующим именем, соответствующего возраста. Я разослала им письма с фотографией мальчика. В письме было написано, что, возможно, это ваш сын. Что мы совершенно никак не оцениваем ваше решение отказаться от него. Что вот сейчас он такой. Что ему сделали операцию в Америке, сильно улучшив его качество жизни. Он очень хочет узнать что-нибудь про свою семью, и, если вы сможете рассказать ему что-то, мы будем очень рады. Прошло несколько месяцев. Я уже думала, что мой выстрел вхолостую. Спустя почти полгода у меня зазвонил телефон, и женский голос в трубке сказал: «Я Маша, я получила ваше письмо».
В. П.: И?
Ю. Б.: Она попросила встретиться с нею и поговорить. Я слушала ее и благодарила не знаю кого — Бога, мироздание, что дало мне такой шанс. Она рассказывала, что это была запланированная беременность. Ее кесарили, она спала. А когда проснулась, ребенка не было, его сразу отвезли в детскую больницу. Ей сказали: у ребенка пороки, несовместимые с жизнью, вы должны понимать, вы же врач. Через несколько дней после выписки она поехала в больницу, где лежал ее сын, писать отказ. Вышел хирург, вынес ей бумаги на подпись. Она рассказывала мне это, а я сидела и думала про этого хирурга: «Почему же ты не дал ей ребенка в руки? Хотя бы на несколько секунд?» Она подписала документы, ее посадили на транквилизаторы. Она прожила четыре года, считая, что ребенок умер. За эти четыре года совершенно развалилась ее семья. Отец ребенка впал в наркотическую зависимость, бабушка и дедушка расстались. Дед был единственным в семье человеком, который этого ребенка видел, единственным, кто знал, что мальчик, несмотря на порок мочеполовой системы, хорош как бог, что родился весом в четыре килограмма, что блондин, что голубые глаза.
В. П.: И что ты ей сказала?
Ю. Б.: Я сказала: «Маша, это ваша жизнь, я не буду ее оценивать, просто прошу, чтобы вы рассказали ему что-нибудь, написали ему о его семье, для него это важно».
В. П.: А она что сказала?
Ю. Б.: Она сказала: «Я хочу его забрать».
У консультанта есть душа
В. П.: Акционеры понимают, что платят тебе зарплату за то, что ты восстанавливаешь личную историю детей с недержанием мочи?Ю. Б.: Компания выделяет бюджет на социальные программы, у программ есть цели. Я должна уложиться в бюджет и достичь целей. Цель работы с этим мальчиком была — повысить качество его жизни. Мы созванивались с Машей каждый день первое время. Ей было очень трудно. Она испытывала жуткое чувство вины. Ребенок то воровал еду, то отказывался от еды. С семьей работали психологи, педагоги, юристы. Акционеры и сотрудники компании не входили в подробности этого дела. Они дали мне деньги в доверительное управление на конкретные программы, чтобы улучшать жизни людей. И я каждый день звонила в другой город и разговаривала с женщиной, которая восстановилась в родительских правах и училась быть мамой. С акционерами мы договорились помогать уязвимым детям. И критериев оценки моей работы было два: что деньги целевым образом потрачены на уязвимых детей и что компания участвует в развитии сообществ. Бизнес дает деньги в доверительное управление некоммерческим организациям, особо не вмешивается и ждет отчета. Качество трат на самом деле бизнес оценивать не умеет. Он и не должен — эту задачу должны решать другие институты. Но в России эти институты пока не сформированы, и мы пошли дальше, мы стали учиться разбираться в проблемах. Для России другого пути нет, потому что если во всем мире некоммерческих организаций много, институционально уровень экспертизы очень высокий, профессиональное сообщество сильное, то в России сектор не развит, хорошо работают единицы. Я постоянно объясняю людям, которые мне дают деньги, что в России, чтобы оказывать услуги уязвимым детям качественно, надо разбираться в этом деле очень хорошо. Иначе ты просто не сможешь сделать информированный выбор. Поэтому я всегда ищу пересечение интересов бизнеса и благотворительной программы.
В. П.: Какие тут интересы у бизнеса, кроме спасения души?
Ю. Б.: Например, одной семье для восстановления родительских прав нужен был хороший юрист. Мы попросили юриста КПМГ заниматься этим делом pro bono. Для человека, который всю жизнь посвятил налоговому праву, это был совершенно новый опыт. Семейное право он в университете, конечно, проходил, но опыта у него не было. И это чистый HR (забота о сотрудниках. — В. П.). Компания дает человеку возможность развиваться. Партнер (так в консалтинговых компаниях называются акционеры, топ-менеджеры, участвующие в прибылях. — В. П.), предположим, предлагает мне обратиться к юристу Мише. Решение, участвовать ли в благотворительном судебном процессе, принимает сам Миша. Но если он согласился, то дальше все устроено как в бизнесе: сроки, ответственность. Он разберется в нормах закона, составит толковые юридические документы, но не будет знать контекста, без которого сложно победить в судебном процессе. Разъяснение контекста я возьму на себя или, если моих компетенций не хватит, найду людей, которые разъяснят. Он выиграет дело и запишет себе в резюме эту победу и опыт работы в области семейного права. И как-то личностно вырастет от того, что будет знать, как живут люди, которые не работают в Сити.
В. П.: Партнеры действительно думают о КСО в таких терминах?
Ю. Б.: Вникают ли партнеры в эту мою корпоративную логику — хороший вопрос. Конечно, есть какой-то изначальный уровень доверия мне. Конечно, партнеры не всегда понимают, что мы там делаем в программе корпоративной социальной ответственности КПМГ. Но я иногда хожу с ними пить кофе и разговаривать. И говорю: вот смотри, у тебя есть Лёня, он много лет занимается налоговыми декларациями клиентов, ему скучно, и ты ему в рамках своих бизнес-задач нескучную работу дать не можешь. Но тебе надо удержать этого человека — он делает на 20% больше, чем все остальные. Давай дадим ему возможность немножко позаниматься проблемами уязвимой семьи, и тогда он поймет, что работает в компании с человеческим лицом, редкой компании, которая понимает, что у служащих есть душа. При этом мы избегаем слов «добрые дела» или «спасать детей». Мы говорим юристу Мише или Лёне, что он именно потому нужен уязвимым детям, что он хороший юрист, что у него опыт работы в КПМГ, что качество оказываемых им юридических услуг выше качества юридических услуг в социальной сфере. И, поработав даже пару дней в социальной сфере, он видит, что никакие НКО не имеют ресурсов не только на то, чтобы нанимать юристов его уровня, но даже и на то, чтобы обеспечить швабрами и тряпками волонтеров, которые пришли в детский дом помыть пол. В этом смысле мы ведем себя честно. Мы решаем проблемы, которые действительно существуют, а не проблемы, которые благотворительный фонд специально выдумал для сотрудников богатой компании, чтобы они развлеклись, а компания потом дала денег.
Уверенное начало
В. П.: Про устройство сирот в семьи еще можно понять. Но как ты убедила акционеров дать деньги на программу раннего вмешательства? Это ведь очень специальная вещь.Ю. Б.: Раз в квартал в КПМГ происходят встречи, где сотрудники разных подразделений рассказывают друг другу про динамику компании, ее экономические достижения, HR-изменения. Компания огромная — только в Москве две с половиной тысячи человек. Чтобы люди были в курсе, надо время от времени разговаривать. Мне обычно дают минут пятнадцать. Я никогда не укладываюсь. Еще я иногда выступаю перед совладельцами компании. И вот я им говорю: вы успешные, у вас хорошие дома и машины, ваши дети учатся в престижных школах, но ваш успех начался очень давно — когда вы научились следить взглядом за игрушкой. Вы научились соединять руки, манипулировать предметами — это основа вашего сегодняшнего успеха. Мама просто радовалась вашим играм, но на самом деле именно тогда в вашем мозгу выстраивались связи, которые привели вас в совладельцы КПМГ. А есть дети, которые по тем или иным причинам эти связи в мозгу не смогут выстроить без внешней помощи.
В. П.: Убедительно.
Ю. Б.: Мы посмотрели линейку услуг — что есть для детей от ноля до 18. И увидели, что раннего вмешательства нет. Мы думали, что построим сервис для маленьких и передадим его государству, оставив себе только два аспекта: профессиональное развитие специалистов и контроль качества. Но государство и не подумало взять у нас этот сервис, когда мы его построили.
В. П.: Как вы строили сервис?
Ю. Б.: Обычным нашим способом. Я поехала в Штаты смотреть, как раннее вмешательство устроено там. Смотрела в богатом Вашингтоне и в бедном Нью-Мексико. Изучила всю линейку от эрготерапевта, который играет с малышом, до министерства здравоохранения штата, которое управляет программой.
В. П.: И какие выводы?
Ю. Б.: Во-первых, что всем можно управлять, и управлять хорошо. Во-вторых, что все стоит денег, если мы хотим результат. В Америке основной источник финансирования постоянных социальных сервисов — государство. Важно понимать, что без институциональных денег, государственных или страховых, НКО, конечно, могут насобирать средств на свои программы, но эти программы будут очень маленькими и на мейнстрим не повлияют. Еще я увидела, что клиенту вообще не важен статус провайдера. Ему не важно, придет к нему физический терапевт из государственной, коммерческой или некоммерческой организации. Ему важно, чтобы пришел хороший физический терапевт. Следовательно, никакой отдельной индустрии НКО нет и быть не может. Есть индустрия социальных сервисов, как есть машиностроение, банкинг, металлургия, образование, здравоохранение. Единственное, что имеет значение, — профессиональное сообщество, профессиональный уровень провайдеров социальных услуг. Человек, который занимается ранним вмешательством, семейным устройством сирот или помощью бездомным, может работать в государственной программе, а может в некоммерческой. Важен его профессиональный опыт. В России этого не понимает никто: никто не предъявляет требований к качеству услуг.
Ю. Б.: Мы написали бизнес-план и стали искать специалистов, которые способны его осуществить. Сначала думали привезти русскоговорящего американца года на полтора. Посчитали, сколько такие специалисты стоят в Штатах, и поняли, что наш бюджет не справится. Стали искать в России. Специалистов, способных возглавить программу ранней помощи, в России оказалось всего пять. Двое были заняты в других проектах, еще двое стоили дороже американцев. Пятым человеком оказалась Катя Клочкова.
В. П.: Врач и физический терапевт Екатерина Клочкова.
Ю. Б.: Да. Программы раннего вмешательства обычно состоят из двух частей — медицинской и немедицинской. Медики занимаются контролем медицинских рисков, которые, как правило, высоки у таких детей. Немедики создают условия для развития. Если у ребенка эпилепсия, медики должны свести к минимуму приступы, понять, когда между приступами могут заниматься с ребенком эрго- и физические терапевты. Пытаясь наладить медицинскую часть сервиса, мы говорили с клиниками. Государственные клиники ничего такого не умеют. Коммерческие клиники сказали, что идея прекрасная, но «простите, ребята, — такие дети очень дорогие». Тогда мы переписали дизайн и оставили только немедицинскую часть программы.
В. П.: Даже для немедицинской части программы в России специалистов нет, насколько я знаю.
Ю. Б.: Мы стали рекрутировать не готовых специалистов — и занималась этим HR-служба КПМГ. Что, кстати, очень расширило кругозор наших рекрутеров. Они научились нанимать не готовых специалистов, а умных людей, которых потом можно учить. И мы не нанимали педагогов: у них отпуск два месяца, а для младенца двухмесячный перерыв в программе — это половина его жизни. Наши юристы сказали, что НКО, конечно, не обязаны предоставлять сотрудникам таких отпусков, но сотрудники могут пойти в суд, и тогда тень упадет на КПМГ. Мы нанимали психологов. Смотрели на умение решать проблемы, аналитические способности, критическое мышление, эмпатию и креативность. Давали тесты и задания — например, принести воды в дырявом пакете. Потому что ты не можешь зашить ребенка в чек-лист. Ты не можешь сказать ребенку: «Сделай 30 приседаний, и твои мышцы укрепятся». Ты должен придумать такую игру, чтобы ребенок хотел играть и просил еще, не зная, что так тренирует мышцы. А для этого человек должен уметь придумывать. И как сервисные провайдеры мы прекрасно понимали, что эти люди идут работать к клиентам домой и мы не можем там стоять и контролировать, как они работают. Мы должны были создать такую мотивацию, чтобы человек сам работал максимально хорошо. Должны были дать им возможность ошибаться, потому что если наказывать сотрудника и требовать, чтобы он работал хорошо, мы просто не узнаем, когда он работал плохо. И есть еще сложность: центр приложения наших сил — ребенок, мы помогаем ребенку, но ребенок не существует отдельно от семьи, поэтому нам нужно семью вовлечь, чтобы что-то менялось. Интенсивность нашей программы — два визита в неделю. Остальные девяносто часов в неделю, когда ребенок бодрствует, он проводит с мамой или кем-то из взрослых. Если стратегии, которые принес специалист, мама не встроит в свою рутину — нас можно закрывать. Если у ребенка диплегия и его плохо слушается левая сторона тела, мы должны приучить маму, что игрушки должны приходить слева, мама должна приходить слева, вкусняшки должны приходить слева и даже любимая кошка Муська с вожделенным хвостом — тоже слева.
Рынок несформированного спроса
В. П.: А мамы детей с нарушениями хотят такого подхода? Они от вас не ждут волшебного исцеления?Ю. Б.: Мы понимали, что выходим на рынок несформированного спроса. О том, что им нужно раннее вмешательство, в России не знает никто. Первая фраза в информированном согласии, которое подписывают у нас все родители, гласит, что программа «Уверенное начало» — не про излечение. Из-за этой фразы я долго ругалась с НКО-провайдерами: они говорили, что родителей нельзя лишать надежды. Но мы не можем врать. Наша программа — про отношения. Мы приходим к людям и спрашиваем, что для них важно. В Америке меня привезли в итальянскую семью, где была девочка с неоперабельным пороком сердца. У нее была умственная отсталость из-за кислородного голодания, она была синяя от недостатка кислорода, у нее был лишний вес. Представляешь, что такое лишний вес при тяжелом пороке сердца? А это итальянская семья, для них еда — ценность. Их много, они едят долго, и передают эту Мэри с рук на руки, и каждый ее чем-то кормит, потому что для них это способ проявить любовь и заботу — накормить, это момент близости. Так вот, знаешь, что там делал специалист по раннему вмешательству? Менял пищевые привычки семьи. Приучал всех этих дедушек, бабушек, дядюшек и тетушек передавать вместе с Мэри с рук на руки тарелочку с крошечными низкокалорийными крекерами, яблоком, морковкой, чтобы девочка получала заботу, но не получала лишних калорий. И за это платило федеральное правительство.
В. П.: И как вам удалось все это объяснить клиентам?
Ю. Б.: Когда мы начинали программу «Уверенное начало», мы для наших клиентов были как инопланетяне. Мы спрашивали: «Что для вас важно?» А они смотрели на нас и недоумевали — это вы специалисты, это вы должны знать, что для нас важно. И страшно удивлялись, когда наш специалист сначала тестировал ребенка, потом проводил интервью с родителями, выявляя все проблемы, потом формулировал цели с формате SMART (менеджерский термин: специфические, измеримые, достижимые, реалистичные, ограниченные во времени цели. — В. П.), а потом добивался этих целей вместе с родителями, рука в руке, — и каждую минуту мог объяснить, для чего играет с ребенком именно сейчас именно в эту игру.
В. П.: Вот, предположим, семьи попадают в клинику GMS на обследование. А профессор Белова из GMS направляет их к вам в «Уверенное начало». Но они довольны? Какой процент семей отказывается участвовать в этой программе?
Ю. Б.: Десять процентов. Я считаю, это очень хороший результат. В остальных случаях нам удается достичь поставленных целей и показать родителям, что жить стало легче. Мы вообще хотим сделать софт, который бы это измерял. Обращались в одну международную IT-компанию — они сначала загорелись, хотели сделать эту разработку своей КСО-программой, но поняли, какой сложности софт нам нужен, и отказались. Мы сейчас ищем на рынке, кто бы это мог сделать. Так, чтобы можно было отслеживать не только медицинские успехи ребенка, но и прогресс в отношениях родителей с детьми, родителей с консультантами. В Швеции, например, благодаря внедрению подобного софта удалось снизить число вывихов тазобедренного сустава у детей с ДЦП с 40% до 1.
У нас все есть
В. П.: Вот ты пришла со всем этим к чиновникам — Минздрав, Минтруд...Ю. Б.: А там мне говорят: «У нас все есть. У нас есть центр на Лодочной» (Научно-практический центр медико‑социальной реабилитации инвалидов имени Л.И. Швецовой. — В. П.). Я там была. Там есть электрический конь, курсовые реабилитации и очень симпатичные кроватки. Но при этом их специалисты пока ничего не знают ни про физическую терапию, ни про эрготерапию. Почему-то чиновники считают, что проблему решат несколько крупных реабилитационных центров с локоматами (тренажер для восстановления навыков ходьбы. — В. П.) и массажем. Возможно, дело в том, что нет этого самого софта, который бы показал, насколько современные подходы эффективнее, чем массаж. Но мы открыты для диалога и надеемся, что он еще состоится.
В. П.: А до этого что будете делать?
Ю. Б.: Будем развивать проект. Стараться со всеми дружить. Ходить на медицинские конференции, потому что врачам тоже не в кайф выписывать мать с недоношенным ребенком и знать, что им никто не поможет. Будем делать стажировки. Возможно, скоро у нас появится первый опыт франшизы. Люди из одного региона написали заявку и получили грант на программу «Уверенное начало». Пришлось объяснить им, что права на программу «Уверенное начало» принадлежат нам. «Да? — удивились ребята. — А мы даже не подумали». Пришлось снова объяснить, что реализовать программу, на которую они уже получили грант, можно только на условиях франшизы. А для этого надо выполнить наши условия — например, обязательно участвовать в международных конференциях. Или обязательно страховать сотрудников. Потому что специалисты работают в домах клиентов, постоянно перемещаются по городу — это риски, мы не можем гарантировать их полную безопасность. Но можем дать им больше уверенности и защищенности — от этого тоже зависит, как они будут работать и строить отношения со своими маленькими клиентами и их измученными родителями.
В. П.: То есть стратегия — собирать единомышленников.
Ю. Б.: Да. А еще я мечтаю уболтать какой-нибудь бизнес на программу создания профессиональных сообществ. Лиги специалистов, работающих в сфере защиты детей. Сколько бы личных сил мы ни вгрохали в создание детских социальных сервисов — это не институциональное решение.
В. П.: Последний вопрос. Кому вообще нужны социальные сервисы? Почему бы просто не бросить эти семьи на произвол судьбы?
Ю. Б.: Экономист Джеймс Хекман получил Нобелевскую премию 2000 года, в частности, за то, что показал, насколько инвестиции в раннее детство важны для экономики. Ребенок в неблагополучной семье к трем годам слышит на три миллиона слов меньше, чем ребенок в благополучной семье. Дело не в том, что он не сможет поддержать беседу о Марселе Прусте. Велик риск, что он не окончит школу, попадет в тюрьму, не будет платить налоги и построит семейные отношения на насилии, повторяя ту модель воспитания, в которой вырос сам.
Фото Арсения Несходимова
